Yang paling ‘fragile’ dalam keadaan krisis sebenarnya bukan karyawan yang paling bawah tapi CEO dan jajaran direksi yang posisinya terbatas pada jangka waktu tertentu. Makin di atas makin besar goncangannya. Makin dipucuk makin berat kemampuannya bertahan baik secara intelektual, emosional dan spiritual. Ini yang harus disadari oleh CHR. Mereka adalah target operasi yang harus dijadikan prioritas agar tidak kalut sehingga mengambil keputusan yang membabi buta.
Kondisi di atas yang cepat diterpa badai dan paling dahsyat terkena petir ini membuat banyak CEO langsung melakukan reaksi yang sebenarnya konyol hanya untuk menunjukkan bahwa ia memiliki ‘sense of urgency’.
Yang paling cepat dan paling mudah dilakukan adalah pengurangan karyawan. Pemikirannya sangat sederhana, bila karyawan dikurangi maka ongkos operasi bisa ditekan, bila ongkosnya sudah turun maka profitabilitas bisa dijaga. Pemikiran naif yang tak pantas dilakukan oleh eksekutif yang menerapkan ‘built to bless’. Karyawan bukanlah sumber daya pertama yang harus dikorbankan, karyawan seharusnya menjadi yang amat sangat dan paling terakhir dilakukan pengurangan setelah semua upaya normal dijalankan.
Ingat, karyawan adalah HUMAN RESOURCES. Artinya bukan sekedar RESOURCES tapi juga HUMAN.
Dalam keadaan krisis, tatkala penjualan perusahaan turun, produksi turun, karyawan kecillah yang menderita. Pendapatan mereka berkurang banyak karena lembur tiada lagi, insentif produksi menghilang namun pengeluaran rumah tangga mereka meningkat.
Gelombang PHK yang terjadi di belahan barat, bukanlah contoh yang pantas untuk dijadikan ‘best practices’. Sebuah sistim yang menganggap karyawan sebagai resources yang tidak ‘in line’ dengan hubungan industrial Pancasila.
Salah satu CEO yang mampu menyikapi hal ini dengan Human Spirit yang kuat adalah Chua Sock Koong, pimpinan Singtel. Naluri keibuannya membuat ia berani berujar :
“The current global financial crisis is unprecendented. A slowdown of the growth of the group’s businesses is expected. Singtel profit falls 12 % on overseas investments. The company will look to cut costs and has implemented a hiring freeze but isn’t looking to reduce headcount at this time’. As a business we continue to review operating efficiencies .... there could be redeployment of headcount across different businesses, staff cuts will be something we see as a last resort’.
Sikap terhadap krisis dari CEO harus mencerminkan sikap krisis dari CHR dalam hal mempertahankan ‘human spirit’. Kegagalan CHR menjadi ‘crisis team’ dari CEO adalah kegagalan fatal yang akan berakibat pada kondisi karyawan secara keseluruhan.
CHR harus mampu memberikan solusi strategis agar langkah praktis seperti pemotongan gaji dan pengurangan tidak serta merta dilakukan. Frekuensi pertemuan dengan CEO harus ditingkatkan. CHR jangan sibuk dan menyibukkan sendiri dengan program penghematan agar dianggap tanggap terhadap krisis. Tapi CHR justru harus tanggap terhadap spirit seluruh karyawan untuk bertahan dan menang dalam krisis. Dan inilah yang sebenarnya dibutuhkan CEO, sebuah saran yang fundamental dan tidak menimbulkan masalah hubungan industrial.
Sepuluh langkah yang harus dilakukan CHR dalam krisis agar bisa menjadi ‘trusted partner’ bagi CEO dibandingkan team manajemen yang lain adalah :
1. Membedah akar krisis yang menghimpit perusahaan dengan angka di atas angka finansial. Mengerti akar permasalahan teknis dengan meminta bantuan team operasional.
2. Ikut aktif dalam mengusulkan langkah penyelamatan jangka pendek, medium dan panjang yang memperhatikan aspek moral karyawan secara keseluruhan. Bersikap optimis dan tidak terjerembab pada pesimisme sesaat. Andalah yang ‘set the tone’ of the company.
3. Mengusulkan team penyelamatan krisis dengan alokasi SDM yang paling baik. Justru di krisis inilah pengembangan karyawan yang sesungguhnya bisa terjadi. Test terhadap karyawan yang potensial bisa diamati secara jelas. Gunakan krisis yang ada justru untuk menemukan mutiara.
4. Buatlah team yang cross functional dan cross business untuk melakuan inovasi baru agar mampu melakukan lompatan ketika krisis sudah berlalu. Persiapan terhadap ‘upturn’ harus dilakukan.
5. Komunikasi rutin dengan CEO agar mengerti kondisi hati CEO serta mampu memberikan ‘brutal facts’ yang jujur dan transparan.
6. Menjalin komunikasi yang efektif dengan serikat pekerja agar terjadi kesamaan pandang dan menghindari distorsi akibat rumor yang tidak bertangung jawab. Mereka adalah mitra perusahaan yang paling handal dan terpercaya.
7. Komunikasi secara terbuka dengan seluruh jajaran pimpinan menengah dan lapangan mengenai pengaruh krisis terhadap perusahaan. Kejujuran adalah kunci tanpa menutupi fakta. Sebaliknya tidak memperburuk keadaan dengan tujuan menekan karyawan
8. Menyarankan dan membimbing setiap pimpinan agar semakin erat dengan karyawan dan berkomunikasi secara heart to heart, agar semangat karyawan justru semakin meningkat
9. Memberi solusi pada karyawan untuk bersikap dalam krisis termasuk dan tak terbatas dalam hal sikap hidup sebagai pribadi.
10. Aktif dalam evaluasi bulanan, mingguan dan harian terhadap ‘crisis management’ dan ‘crisis action’ yang sudah disepakati. Jangan hanya jadi peserta tapi jadi aktor aktif yang menggerakkan irama efisiensi perusahaan.
Kalau CEO berhasil Anda ‘jinakkan’ dalam krisis ini, maka hantaman badai di perusahaan Anda tidak semakin besar karena diperbesar oleh kekalutan CEO Anda. You have to set the tone, taste and the tale of the company.
Oleh : Paulus Bambang W.S.
Vice President Director PT United Tractors Tbk.Pengarang Buku (Best Seller): “Built to Bless. The 10 Commandments to transform your Visionary Company – Built to last – to a Spiritual Legacy”
Kondisi di atas yang cepat diterpa badai dan paling dahsyat terkena petir ini membuat banyak CEO langsung melakukan reaksi yang sebenarnya konyol hanya untuk menunjukkan bahwa ia memiliki ‘sense of urgency’.
Yang paling cepat dan paling mudah dilakukan adalah pengurangan karyawan. Pemikirannya sangat sederhana, bila karyawan dikurangi maka ongkos operasi bisa ditekan, bila ongkosnya sudah turun maka profitabilitas bisa dijaga. Pemikiran naif yang tak pantas dilakukan oleh eksekutif yang menerapkan ‘built to bless’. Karyawan bukanlah sumber daya pertama yang harus dikorbankan, karyawan seharusnya menjadi yang amat sangat dan paling terakhir dilakukan pengurangan setelah semua upaya normal dijalankan.
Ingat, karyawan adalah HUMAN RESOURCES. Artinya bukan sekedar RESOURCES tapi juga HUMAN.
Dalam keadaan krisis, tatkala penjualan perusahaan turun, produksi turun, karyawan kecillah yang menderita. Pendapatan mereka berkurang banyak karena lembur tiada lagi, insentif produksi menghilang namun pengeluaran rumah tangga mereka meningkat.
Gelombang PHK yang terjadi di belahan barat, bukanlah contoh yang pantas untuk dijadikan ‘best practices’. Sebuah sistim yang menganggap karyawan sebagai resources yang tidak ‘in line’ dengan hubungan industrial Pancasila.
Salah satu CEO yang mampu menyikapi hal ini dengan Human Spirit yang kuat adalah Chua Sock Koong, pimpinan Singtel. Naluri keibuannya membuat ia berani berujar :
“The current global financial crisis is unprecendented. A slowdown of the growth of the group’s businesses is expected. Singtel profit falls 12 % on overseas investments. The company will look to cut costs and has implemented a hiring freeze but isn’t looking to reduce headcount at this time’. As a business we continue to review operating efficiencies .... there could be redeployment of headcount across different businesses, staff cuts will be something we see as a last resort’.
Sikap terhadap krisis dari CEO harus mencerminkan sikap krisis dari CHR dalam hal mempertahankan ‘human spirit’. Kegagalan CHR menjadi ‘crisis team’ dari CEO adalah kegagalan fatal yang akan berakibat pada kondisi karyawan secara keseluruhan.
CHR harus mampu memberikan solusi strategis agar langkah praktis seperti pemotongan gaji dan pengurangan tidak serta merta dilakukan. Frekuensi pertemuan dengan CEO harus ditingkatkan. CHR jangan sibuk dan menyibukkan sendiri dengan program penghematan agar dianggap tanggap terhadap krisis. Tapi CHR justru harus tanggap terhadap spirit seluruh karyawan untuk bertahan dan menang dalam krisis. Dan inilah yang sebenarnya dibutuhkan CEO, sebuah saran yang fundamental dan tidak menimbulkan masalah hubungan industrial.
Sepuluh langkah yang harus dilakukan CHR dalam krisis agar bisa menjadi ‘trusted partner’ bagi CEO dibandingkan team manajemen yang lain adalah :
1. Membedah akar krisis yang menghimpit perusahaan dengan angka di atas angka finansial. Mengerti akar permasalahan teknis dengan meminta bantuan team operasional.
2. Ikut aktif dalam mengusulkan langkah penyelamatan jangka pendek, medium dan panjang yang memperhatikan aspek moral karyawan secara keseluruhan. Bersikap optimis dan tidak terjerembab pada pesimisme sesaat. Andalah yang ‘set the tone’ of the company.
3. Mengusulkan team penyelamatan krisis dengan alokasi SDM yang paling baik. Justru di krisis inilah pengembangan karyawan yang sesungguhnya bisa terjadi. Test terhadap karyawan yang potensial bisa diamati secara jelas. Gunakan krisis yang ada justru untuk menemukan mutiara.
4. Buatlah team yang cross functional dan cross business untuk melakuan inovasi baru agar mampu melakukan lompatan ketika krisis sudah berlalu. Persiapan terhadap ‘upturn’ harus dilakukan.
5. Komunikasi rutin dengan CEO agar mengerti kondisi hati CEO serta mampu memberikan ‘brutal facts’ yang jujur dan transparan.
6. Menjalin komunikasi yang efektif dengan serikat pekerja agar terjadi kesamaan pandang dan menghindari distorsi akibat rumor yang tidak bertangung jawab. Mereka adalah mitra perusahaan yang paling handal dan terpercaya.
7. Komunikasi secara terbuka dengan seluruh jajaran pimpinan menengah dan lapangan mengenai pengaruh krisis terhadap perusahaan. Kejujuran adalah kunci tanpa menutupi fakta. Sebaliknya tidak memperburuk keadaan dengan tujuan menekan karyawan
8. Menyarankan dan membimbing setiap pimpinan agar semakin erat dengan karyawan dan berkomunikasi secara heart to heart, agar semangat karyawan justru semakin meningkat
9. Memberi solusi pada karyawan untuk bersikap dalam krisis termasuk dan tak terbatas dalam hal sikap hidup sebagai pribadi.
10. Aktif dalam evaluasi bulanan, mingguan dan harian terhadap ‘crisis management’ dan ‘crisis action’ yang sudah disepakati. Jangan hanya jadi peserta tapi jadi aktor aktif yang menggerakkan irama efisiensi perusahaan.
Kalau CEO berhasil Anda ‘jinakkan’ dalam krisis ini, maka hantaman badai di perusahaan Anda tidak semakin besar karena diperbesar oleh kekalutan CEO Anda. You have to set the tone, taste and the tale of the company.
Oleh : Paulus Bambang W.S.
Vice President Director PT United Tractors Tbk.Pengarang Buku (Best Seller): “Built to Bless. The 10 Commandments to transform your Visionary Company – Built to last – to a Spiritual Legacy”
